Esta es, con diferencia, una de las preguntas que más recibimos en nuestras implantaciones, y probablemente será una de las primeras que reciba usted cuando decida implantar OKRs en su organización es: ¿Cómo - exactamente - desplegar OKRs en su organización.
En la práctica, las empresas hacen las tres cosas, pero en este post explicaremos la lógica y cómo abordar esta cuestión/desafío en su organización.
3 maneras de definir OKRS
Hay que dar un paso atrás y comprender cómo se definen los OKR en una organización.
Básicamente, existen tres formas de definir los OKR:
- De arriba abajo: los supervisores y directivos suelen definir los objetivos y resultados clave
- De abajo arribaBottom-up: normalmente son los equipos (y colaboradores) de este equipo los que proponen los objetivos;
- NegociaciónAquí los directivos y los equipos (jefes de equipo y empleados) discuten y negocian los objetivos.
1, 2 o 3 dependerá directamente del nivel de madurez de tu equipo y de tu organización, porque si lo haces 100% top-down -aunque expliques todo el contexto-, que ya ayuda, los equipos no sentirán como "propio" ese OKR.
Si se hace 100% bottom-up -dependiendo de la madurez de los equipos y de la organización- se corre el riesgo de generar OKRs centrados en outputs (entregables que no están necesariamente vinculados a resultados de negocio) y que los equipos alcancen los OKRs y la empresa no alcance los objetivos estratégicos.
Esta es, con diferencia, la razón más frustrante por la que los OKR no "sobreviven" en las organizaciones a largo plazo, porque la alta dirección está frustrada con el modelo de gestión e inventa alguna historia como "los OKR no son para nosotros, son para Google".
De hecho, es para todos, siempre que tengas paciencia y seas asertivo a la hora de diagnosticar la madurez de tu equipo.
Nuestra recomendación es una mezcla de top-down y bottom-up, en un 1er ejercicio, en una proporción de 60% top-down y 40% bottom-up, pero estos porcentajes son los menos importantes.
Lo más importante es el cómo: el proceso de negociación debe ser divertido, atractivo y tener una atmósfera de honestidad intelectual y apertura para que -de hecho- los equipos sientan que "poseen" los OKR.
Algunas verdades y resultados de OKRS
Las 4 promesas principales de los OKR (que cumplen) son la transparencia, la alineación y el compromiso y, lo que es más importante, un cambio radical en los resultados.
Y aquí radica la clave para responder a la pregunta del título de este post: "¿a qué nivel deben detenerse los OKR?" .... muy pocas veces vemos a una persona que tenga la capacidad -sola- de cambiar los niveles de negocio.
Dado que nadie hace nada solo - y la premisa básica de un OKR - es que debe representar un cambio en el nivel de resultados - y por esta razón, los OKRs deben ser OKRs de equipo, porque ellos sí tienen la capacidad de - conjuntamente - cambiar los resultados.
Pero, ¿qué pasa con el individuo? ¿Qué pasa con la evaluación del rendimiento individual? Ahora vamos a desmitificar el 2º error más común que puede "matar" tu programa de OKRs. No confundas los KPI o los objetivos con los OKR.
Los KPI u objetivos pueden -y deben- ser individuales. Los OKR son esfuerzos que realiza la organización para alcanzar retos y objetivos estratégicos que supongan un cambio radical.
Los OKR no deben ser KPI "rutinarios" o "habituales". Si mira "su OKR" y parece una descripción de trabajo, no es un OKR. Y no porque tú y tu organización llaméis OKR a un KPI se convierte en un OKR.
De hecho, si se confunden los KPI con los OKR, lo que ocurrirá es que la gente alcanzará los KPI y la empresa corre el riesgo de no alcanzar sus objetivos estratégicos, generando frustración y "matando" el programa de OKR.
Los OKR deben ser un elemento más del proceso de evaluación del rendimiento, no el único. La consecución de kpis y objetivos individuales, así como los comportamientos observables, también deben formar parte de este proceso de evaluación del rendimiento.
Vea a continuación el testimonio de Daniel Abbud, fundador de 7 Stars Ventures.
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