De longe esta é uma das questões que mais recebemos nas nossas implantações, e provavelmente – será uma das primeiras questões que você receberá quando decidir implementar OKRs na sua organização é: Como – exatamente – desdobrar os OKRs na sua organização.
Na prática, as empresas fazem os três, mas neste post iremos explicar a lógica e como abordar esta dúvida/desafio na sua organização.
3 formas de definir OKRS
É necessário dar um passo para trás e compreender como os OKRs são definidos em uma organização.
Basicamente, existem três maneiras das quais OKRs serão definidos:
- Top-down: normalmente são os supervisores e gestores que definem os objetivos e os key results
- Bottom-up: normalmente os times (e colaboradores) deste time trazem os objetivos;
- Negociação: aqui os gestores e times (líderes do time e colaboradores) discutem e negociam os objetivos.
O 1, 2 ou 3 vai depender diretamente do nível de maturidade da sua equipe e da sua organização, pois se você fizer 100% top-down – mesmo que você explique todo o contexto – o que já ajuda, os times não se sentirão “donos” daquele OKR.
Se você fizer 100% bottom-up – dependendo da maturidade dos times e da organização – corre-se o risco de gerar OKRs focados em outputs (entregas que não estão necessariamente ligadas aos resultados do negócio) e as equipes atingem os OKRs e a empresa não atinge as metas estratégicas.
Este é de longo o motivo que mais gera frustração e porque os OKRs não “sobrevivem” nas organizações ao longo prazo, pois a alta administração se sente frustrada com o modelo de gestão e inventam alguma história do tipo “OKRs não é pra nós, isto é para o Google”.
Na verdade, é pra todo mundo, desde que você tenha paciência e seja assertivo no diagnóstico da maturidade do seu time e da sua equipe.
A nossa recomendação é um misto de top-down e bottom-up, em um 1º exercício, em uma relação de 60% top-down e 40% bottom-up, mas estes percentuais são o que menos importam.
O que mais importa é o como: o processo de negociação deve ser divertido, envolvente e ter um ambiente de honestidade intelectual e abertura para – de fato – as equipes se sentirem “donos” dos OKRs.
Algumas verdades e resultados dos OKRS
As 4 promessas principais dos OKRs (que eles entregam) é transparência, alinhamento e engajamento e – a mais importante – mudança de patamares de resultado.
E aqui parte a chave para responder a pergunta do título deste post: “em qual nível os OKRs deveriam parar”…. em raríssimas ocasiões, presenciamos uma pessoa que tem a capacidade de – sozinha – mudar os patamares de negócio.
Dado que ninguém faz nada sozinho – e a premissa básica de um OKR – é que ele deve representar uma mudança de patamares de resultado – e por isto, OKRs deveriam ser de times, pois estes sim têm a capacidade de – conjuntamente – mudar os resultados.
Mas e o indivíduo – como fica a avaliação de desempenho individual? Agora nós vamos desmistificar o 2º erro mais comum que pode “matar” seu programa de OKRs. Não confunda KPIs ou metas com OKRs.
KPIs ou metas podem – e devem – ser individuais. Os OKRs são esforços que a organização faz para atingir desafios e objetivos estratégicos, de mudança de patamar.
OKRs não deveriam ser KPIs de “rotina” ou “business as usual”, se você olhar para o “seu OKR” e ele parece uma descrição de cargo, saiba que não é OKR. E não é porque você e sua organização chamam um KPI de OKR que ele vai se transformar em OKR.
Na verdade, se você confundir KPI com OKR, o que vai acontecer é que as pessoas vão atingir os KPIS e a empresa corre o risco de não atingir seus objetivos estratégicos gerando frustração e “matando” o programa de OKRs.
OKRs deveriam ser mais um input para o processo de avaliação de desempenho e não o único. O atingimento dos kpis e metas individuais, além dos comportamentos observáveis também devem fazer parte deste processo de avaliação de desempenho.
Assista o caso abaixo do testemunho do Daniel Abbud, founder da 7 Stars Ventures.
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